Nous savons que les managers exercent une influence considérable sur la manière dont les salariés vivent leur vie professionnelle. Les recherches montrent que notre responsable direct, notre « N+1 », joue un rôle majeur dans notre engagement au travail, notre envie de rester, notre productivité et, bien sûr, notre bien-être.

C’est aussi à travers le comportement quotidien et l’intégrité de la personne qui nous encadre que nous nous faisons une idée de l’équité de l’organisation et de la confiance que nous pouvons lui accorder. Une stratégie peut être excellente sur le papier, mais ce sont les managers qui la traduisent en ce que vivent réellement les salariés.

Cependant, nos managers ont besoin de soutien. Selon Gallup, leur taux d’engagement est passé de 31 % à 22 % en trois ans. Ils ont besoin de temps, d’outils et de soutien pour bien faire leur travail. Leur donner ce dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin, est un moyen sûr d’améliorer le bien-être et la performance des salariés dans toute l’organisation.

Dans cet article, je voudrais explorer l’hypothèse selon laquelle les salariés vivent l’organisation non pas telle qu’elle se définit, mais telle que leur manager l’interprète et la traduit dans ses actes. Les recherches concordent avec cette hypothèse.

À travers ce prisme managerial, les salariés comprennent ce que l’on attend d’eux, ce qui compte et ce qui est possible dans l’organisation. Toutefois, les managers ne disposent pas toujours du temps, du soutien ou des occasions de dialogue nécessaires pour donner eux-mêmes du sens aux changements et contribuer à la manière dont ils sont mis en œuvre. Certains managers ont besoin d’être conseillés, outillés. 

En parcourant certains des derniers résultats de Gallup, j’ai repensé à une idée sur laquelle je reviens souvent dans ces articles : quelles que soient les évolutions de nos façons de travailler, la dimension humaine reste centrale dans le fonctionnement des organisations. La technologie peut transformer les processus, les rôles et les possibilités, mais la qualité des relations vécues au travail continue d’avoir la plus grande influence sur le bien-être et la performance.

Pour nous, professionnels des RH, ces interactions humaines méritent donc d’être préservées et développées de manière délibérée. La relation quotidienne entre un salarié et son manager est l’un des lieux où la culture, la confiance, le soutien et la performance se vivent concrètement. Prêter attention à la qualité de ces interactions peut ainsi devenir un choix stratégique à part entière.

Ce que nous disent les données récentes

Les dernières données mondiales de Gallup constituent un point de départ utile. Son rapport State of the Global Workplace 2026, fondé sur les données de 2025, révèle que le taux d’engagement des salariés dans le monde est tombé à 20 %. Celui des managers s’établit à 22 %, contre 31 % en 2022, tandis que l’engagement des salariés sans responsabilité managériale n’a que légèrement évolué sur la même période, passant de 20 % à 19 %. Gallup conclut que la baisse de l’engagement des managers explique l’essentiel du recul récent de l’engagement des salariés.¹

Les autres travaux de Gallup donnent davantage de poids à ce constat. Sa méta-analyse Q12 de 2024 porte sur plus de 180 000 équipes encadrées par un manager, et ses analyses récentes indiquent que les managers les plus engagés tendent à diriger des équipes elles aussi plus engagées.²

Le Good Work Index 2025 du CIPD confirme le rôle déterminant du manager direct dans l’expérience de travail. Auprès de 4 247 salariés, l’étude montre que les collaborateurs qui évaluent positivement leur manager, notamment sur le soutien, le feedback, le développement et la capacité à les aider à bien faire leur travail, sont plus susceptibles de se sentir efficaces dans leur rôle, moins susceptibles de considérer que leur travail nuit à leur santé et moins enclins à envisager de quitter leur organisation. Or seuls 60 % des managers estiment disposer de la formation et des informations nécessaires pour bien encadrer leurs équipes, et 59 % déclarent avoir suffisamment de temps pour le faire.³

Dans une autre étude de grande ampleur, les chercheurs ont constaté une relation constante entre les comportements de leadership et le bien-être des salariés. Ils ont examiné comment le leadership peut modifier les exigences et les ressources que les salariés rencontrent dans leur travail. Ils ont également cherché à déterminer si le statut socio-économique des salariés modifiait cette relation.⁴

Pris ensemble, ces résultats concordent avec l’idée que l’expérience du salarié passe par le filtre de son manager, et ils attirent l’attention sur l’importance de la qualité de cette relation.

Comment fonctionne le prisme managérial

Ce que veut une organisation n’est pas toujours ce que vivent ses salariés. Les politiques et les pratiques sont d’abord interprétées, puis appliquées. À chaque étape, l’écart peut se creuser.

En 2002, des chercheurs ont étudié le rôle du responsable hiérarchique. Ils se sont demandé si le soutien d’un manager pouvait être perçu comme un soutien de l’organisation elle-même. La réponse est oui : le soutien perçu du responsable prédit le soutien organisationnel perçu. Le manager représente donc, en partie, l’organisation aux yeux des salariés. Sa façon de les traiter influence la manière dont ils jugent la façon dont l’organisation les considère.⁷

Deux ans plus tard, Bowen et Ostroff se sont intéressés au lien entre les systèmes RH et la performance. Ils ont développé ce qu’ils appellent la « force du système RH » (HRM system strength). Leur idée est simple : les pratiques d’une organisation envoient des signaux sur les comportements attendus et récompensés. Pour que les salariés les comprennent de la même façon, ces signaux doivent être suffisamment distinctifs et cohérents.⁵

Une étude ultérieure a posé une question voisine : que se passe-t-il lorsque les salariés interprètent différemment une même pratique RH ? Ils ne lui attribuent pas tous la même intention. Ces différences d’interprétation étaient liées à des niveaux différents d’implication et de satisfaction. Au niveau des équipes, elles étaient également liées à la citoyenneté organisationnelle et à la satisfaction des clients.⁶

Ces recherches apportent donc une confirmation empirique au mécanisme qui nous intéresse ici. Entre l’intention de l’organisation et l’expérience réelle du salarié, il existe un processus d’interprétation. Le manager joue un rôle déterminant dans ce processus.

L’accumulation des petites interactions

Une grande partie de l’influence d’un manager s’exerce dans des échanges ordinaires : sa façon de répondre lorsqu’une personne lui signale une difficulté, l’utilité de ses retours, sa réaction aux erreurs, le suivi qu’il donne à ses promesses, l’attention avec laquelle il écoute et sa manière de gérer les désaccords.

L’expérience du salarié se construit continuellement à travers ses interactions avec la personne qui l’encadre. Les chercheurs s’intéressent de plus en plus au leadership à cette échelle quotidienne. Une revue systématique publiée dans The Leadership Quarterly a rassemblé des études utilisant des méthodes d’échantillonnage quotidien de l’expérience vécue. Elle montre que les comportements de leadership fluctuent d’un jour à l’autre et que ces variations sont associées à des changements dans le vécu des salariés et leurs résultats au travail.¹⁰

Les résultats de Gallup vont dans la même direction sur le plan pratique. Ses recherches identifient les retours fréquents et utiles, la clarté des attentes, la reconnaissance et les conversations sur le développement professionnel parmi les domaines sur lesquels les managers exercent une influence directe.²

La construction de sens, ou sensemaking, est un concept utile pour réfléchir au changement organisationnel. Dans une étude de 2012 portant sur des salariés de terrain qui mettaient en œuvre un changement stratégique dans une entreprise de distribution du classement Fortune 500, les chercheurs ont examiné comment les salariés donnaient du sens à ce qui se passait autour d’eux. Ils ont constaté que certaines formes de construction de sens les aidaient à s’adapter et à s’engager dans la mise en œuvre du changement.¹¹

Le prisme managérial devient particulièrement visible dans ces moments-là. Lorsque les structures, les priorités ou les attentes évoluent, les managers aident les salariés à replacer ce qui se passe dans son contexte et à comprendre ce que ces changements signifient pour leur propre travail.

La confiance et la crédibilité des comportements au quotidien

La confiance se développe à partir de ce que les salariés vivent réellement. Ils voient si leur manager tient ses engagements, si les décisions sont expliquées, si les personnes sont traitées selon des principes cohérents et si ce qui est dit un jour reste valable le lendemain.

En 2002, Tony Simons a donné un nom utile à l’un des aspects de cette question : l’intégrité comportementale. Il l’a définie comme la cohérence perçue entre les paroles et les actes d’un manager, en insistant particulièrement sur le respect des promesses et sur la cohérence entre les valeurs affichées et les valeurs mises en pratique.¹²

Une organisation peut affirmer qu’elle encourage la prise de parole, tandis que les salariés observent ce qui se passe lorsqu’une personne remet une idée en question. Elle peut mettre le bien-être en avant, tandis que les salariés voient comment leur manager réagit lorsqu’une personne dit que sa charge de travail devient difficile à gérer. Elle peut promouvoir le développement professionnel, tandis que les salariés regardent si leur manager crée des occasions de se développer.

Le salarié compare ce qui est dit à ce qu’il vit, et le comportement du manager contribue directement à la crédibilité du message de l’organisation dans son ensemble.

La sécurité psychologique et les conversations que les salariés sont prêts à avoir

La sécurité psychologique offre une autre explication aux effets durables que peuvent avoir ces interactions quotidiennes.

Les premiers travaux de Amy Edmondson ont établi la notion de sécurité psychologique comme la conviction partagée qu’au sein d’une équipe, il est possible de prendre des risques sur le plan interpersonnel en toute sécurité. Par la suite, une importante revue des recherches a montré son importance, notamment pour la prise de parole des salariés, le travail en équipe et l’apprentissage.¹³

Les salariés découvrent s’ils peuvent poser des questions difficiles en les posant. Ils apprennent ce qui se passe lorsqu’ils reconnaissent une erreur, et comment le désaccord est accueilli lorsqu’ils expriment un autre point de vue. Lorsque les responsables partagent ouvertement les retours qu’ils reçoivent, les salariés se sentent en sécurité pour reconnaître leurs erreurs. Un manager qui parle ouvertement des critiques ou des suggestions qui lui ont été adressées peut montrer que les retours et l’imperfection ont leur place dans le travail et l’apprentissage collectifs.¹⁴

L’écoute et la remontée de l’information

La position du manager lui donne également accès à des informations qui peuvent être difficiles à percevoir ailleurs dans l’organisation.

Les managers entendent parler des processus qui créent des difficultés, des priorités qui manquent de clarté, des situations dans lesquelles les salariés peinent et des idées qui émergent du travail lui-même. C’est pourquoi je reviens régulièrement sur l’importance de l’écoute et sur la nécessité de veiller à ce que l’information circule aussi bien du terrain vers la direction que dans l’autre sens.

Lorsque les salariés décident de garder le silence, des informations potentiellement utiles peuvent ne jamais être entendues.¹⁵

Pour moi, l’écoute compte à deux niveaux. Elle influence la qualité de ce que le salarié vit directement avec son manager, tout en déterminant ce que l’organisation, plus largement, aura l’occasion d’entendre.

Les managers ont donc besoin de temps pour écouter et de voies de transmission crédibles pour relayer ce qu’ils entendent au-delà de leur équipe. Cette remontée d’informations peut aider l’organisation à apprendre de l’expérience du terrain, à ajuster ses pratiques et à ancrer les transformations dans la réalité du travail, à condition que ces retours soient pris en compte.

Développer les interactions qui façonnent l’expérience

Si l’expérience du salarié passe par le filtre de son manager, et si une grande partie de ce processus se joue dans des interactions récurrentes, alors ces interactions méritent une attention particulière dans le développement des managers.

Je pense que c’est là que les RH peuvent être beaucoup plus précises.

Le développement des managers peut se concentrer sur les interactions fréquentes et déterminantes à travers lesquelles les salariés vivent concrètement le management : les conversations sur le développement professionnel, les retours sur le travail, l’écoute, la reconnaissance, la réponse aux préoccupations, la gestion des désaccords et la cohérence entre les paroles et les actes.

Les recherches que nous avons déjà examinées donnent des indications concrètes sur la forme que cela pourrait prendre. L’étude sur le partage des retours reçus suggère, par exemple, que les managers peuvent eux-mêmes montrer davantage d’ouverture au feedback, plutôt que de le considérer exclusivement comme quelque chose qu’ils adressent aux autres.¹⁴ Les travaux sur l’intégrité comportementale offrent un autre point d’attention pratique en soulignant la cohérence entre les promesses, les valeurs affichées et les actes du quotidien.¹²

Les recherches sur les échanges entre un responsable et les membres de son équipe, désignés par le sigle LMX, nous rappellent aussi que la qualité de la relation elle-même est associée à la confiance et au sentiment de justice des salariés, ainsi qu’à leur intention de rester dans l’organisation. Une méta-analyse publiée en 2012, portant sur 23 pays, a retrouvé ces liens dans différents contextes culturels.⁸ ⁹

Cela nous oriente vers un développement ciblé des compétences. Les interactions que les salariés vivent le plus souvent peuvent être abordées comme des compétences que les managers pratiquent, développent et affinent, plutôt que d’être laissées entièrement à l’instinct ou au style personnel. Les comportements managériaux peuvent être développés de manière délibérée, et les salariés peuvent en ressentir les bénéfices.

Soutenir nos managers

Les compétences sont étroitement liées aux conditions dans lesquelles les managers travaillent. Or, les chiffres du CIPD cités plus haut suggèrent que beaucoup ne disposent pas de la formation, des informations ou du temps dont ils ont besoin.

Il a été démontré que la relation entre la qualité des échanges manager-salarié et la satisfaction du salarié était plus forte lorsque les responsables déclaraient eux-mêmes bénéficier d’un soutien organisationnel élevé.¹⁶

La relation du manager avec l’organisation et celle qu’il entretient avec ses salariés sont liées. Le soutien qui parvient au manager influence ce qu’il est ensuite en mesure d’apporter à son équipe.

Les managers ont besoin de suffisamment de temps dans l’exercice de leur rôle pour avoir des conversations de qualité avec les salariés et réfléchir à ce qu’ils entendent. Ils ont besoin d’accéder à l’expertise RH lorsque les situations deviennent plus complexes, d’avoir des occasions d’échanger avec d’autres managers et de disposer de voies claires pour faire remonter les informations de leurs équipes dans l’organisation.

Les personnes par lesquelles passe l’expérience des salariés ont elles-mêmes leur propre expérience de salarié. Le soutien qu’elles ressentent, le temps dont elles disposent et leur capacité à donner du sens aux changements organisationnels influencent la qualité des conversations qu’elles peuvent ensuite avoir avec les autres.

Pour la communauté RH

Les recherches issues de plusieurs domaines bien établis de la psychologie des organisations et des ressources humaines étayent une proposition cohérente.

Une grande partie de l’expérience qu’un salarié fait de son travail passe par le filtre de son manager, et une part importante de ce processus se joue dans les interactions ordinaires du quotidien.

Pour les professionnels RH, cela ouvre un champ d’action très concret. Nous pouvons identifier les interactions managériales que les salariés vivent le plus fréquemment, développer les compétences nécessaires pour bien les mener et créer les conditions dont les managers ont besoin pour utiliser ces compétences de façon constante.

Cela signifie prêter une attention particulière à la façon dont les managers écoutent, donnent et reçoivent des retours, répondent aux préoccupations qui leur sont exprimées, rendent les changements compréhensibles pour les salariés et font correspondre leurs comportements à leurs paroles.

Cela veut dire aussi soutenir les managers eux-mêmes et veiller à ce que les informations qu’ils recueillent dans ces conversations puissent remonter dans l’organisation.

Si l’expérience du salarié passe par le filtre du manager, alors les RH peuvent délibérément contribuer à la qualité de ce filtre.

Références

¹ Gallup. (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Données recueillies de janvier à décembre 2025.

² Gallup. (2024). Q12 Meta-Analysis: The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes, ainsi que l’analyse publiée par Gallup en 2026 sur l’engagement des managers et de leurs équipes.

³ CIPD. (2025). Good Work Index 2025. Chartered Institute of Personnel and Development.

⁴ Pajic, S., Buengeler, C., Den Hartog, D. N., & Boer, D. (2021). « The moderating role of employee socioeconomic status in the relationship between leadership and well-being: A meta-analysis and representative survey. » Journal of Occupational Health Psychology, 26(6), 537–563. DOI : 10.1037/ocp0000309.

⁵ Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). « Understanding HRM–Firm Performance Linkages: The Role of the ‘Strength’ of the HRM System. » Academy of Management Review, 29(2), 203–221. DOI : 10.5465/amr.2004.12736076.

⁶ Nishii, L. H., Lepak, D. P., & Schneider, B. (2008). « Employee Attributions of the ‘Why’ of HR Practices: Their Effects on Employee Attitudes and Behaviors, and Customer Satisfaction. » Personnel Psychology, 61(3), 503–545. DOI : 10.1111/j.1744-6570.2008.00121.x.

⁷ Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). « Perceived Supervisor Support: Contributions to Perceived Organizational Support and Employee Retention. » Journal of Applied Psychology, 87(3), 565–573. DOI : 10.1037/0021-9010.87.3.565.

⁸ Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). « A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past With an Eye Toward the Future. » Journal of Management, 38(6), 1715–1759. DOI : 10.1177/0149206311415280.

⁹ Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). « Leader-member exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across 23 countries. » Journal of Applied Psychology, 97(6), 1097–1130. DOI : 10.1037/a0029978.

¹⁰ Kelemen, T. K., Matthews, S. H., & Breevaart, K. (2020). « Leading day-to-day: A review of the daily causes and consequences of leadership behaviors. » The Leadership Quarterly, 31(1), 101344. DOI : 10.1016/j.leaqua.2019.101344.

¹¹ Sonenshein, S., & Dholakia, U. (2012). « Explaining Employee Engagement with Strategic Change Implementation: A Meaning-Making Approach. » Organization Science, 23(1), 1–23. DOI : 10.1287/orsc.1110.0651.

¹² Simons, T. (2002). « Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers’ Words and Deeds as a Research Focus. » Organization Science, 13(1), 18–35. DOI : 10.1287/orsc.13.1.18.543.

¹³ Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). « Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. » Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43. DOI : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305.

¹⁴ Coutifaris, C. G. V., & Grant, A. M. (2022). « Taking Your Team Behind the Curtain: The Effects of Leader Feedback-Sharing and Feedback-Seeking on Team Psychological Safety. » Organization Science, 33(4), 1574–1598. DOI : 10.1287/orsc.2021.1498.

¹⁵ Morrison, E. W. (2014). « Employee Voice and Silence. » Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. DOI : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328.

¹⁶ Erdogan, B., & Enders, J. (2007). « Support from the top: Supervisors’ perceived organizational support as a moderator of leader-member exchange to satisfaction and performance relationships. » Journal of Applied Psychology, 92(2), 321–330. DOI : 10.1037/0021-9010.92.2.321.