A la croisée des chemins : pourquoi la fonction RH vit l’un des moments les plus singuliers de son histoire
L’expérience des celles et ceux qui travaillent évolue aujourd’hui plus vite que jamais dans l’histoire du travail. L’industrialisation, les périodes d’après-guerre et le début de l’ère numérique ont été des moments de grands bouleversements, mais chacun reposait sur un nombre plus limité de facteurs de transformation du travail. Aujourd’hui, plusieurs évolutions majeures se produisent en parallèle.
La technologie progresse à une vitesse inédite, et l’intelligence artificielle représente sans doute le changement le plus profond. Le travail devient plus hybride et plus digital. Les compétences deviennent rapidement obsolètes. Les nouvelles générations ont d’autres attentes. Les organisations se transforment plus souvent. Et des sujets comme le bien-être, l’inclusion ou l’équilibre vie professionnelle–vie personnelle prennent une importance accrue. Ce sont ces évolutions, qui interviennent en même temps et s’influencent mutuellement, qui accélèrent la transformation de l’expérience collaborateur.
Nous traversons ainsi une période singulière dans l’histoire du travail, où plusieurs évolutions majeures avancent en même temps. Les organisations disposent désormais d’outils capables de transformer en profondeur leur fonctionnement : automatiser des processus en quelques semaines, centraliser des flux dispersés, analyser d’immenses volumes de données, ou encore standardiser des activités qui étaient autrefois entièrement manuelles.
Ces outils sont déjà visibles dans le quotidien des équipes : automatisation de tâches administratives, assistants numériques capables de répondre aux employés, plateformes unifiées pour gérer la formation, la performance ou la planification, et solutions d’analyse prédictive permettant d’anticiper les besoins et risques. Autant d’innovations qui offrent des gains de temps, de visibilité et d’efficacité considérables. Mais cette nouvelle capacité à transformer si vite place les organisations à un véritable point de bascule. Nous avons, pour la première fois, la possibilité d’agir à grande vitesse sur des activités essentielles. Et cette accélération pose une question fondamentale : comment avancer sans dénaturer la dimension humaine du travail ?
Car avancer trop vite, ou sans garde-fous clairs, peut effectivement dénaturer le travail. L’automatisation peut réduire certains rôles à des suites de tâches standardisées, laissant moins de place à l’initiative et au jugement humain. La centralisation excessive peut créer une distance entre les équipes et leurs managers, avec des décisions prises uniquement sur la base d’indicateurs chiffrés. L’analyse massive de données peut conduire, si elle est mal encadrée, à une forme de surveillance continue qui fragilise la confiance. Et la vitesse de mise en œuvre peut générer un sentiment de perte de repères, où les personnes n’ont plus le temps d’intégrer les changements.
En 2022, un rapport ¹ du Conseil national du numérique alertait déjà sur ces dérives potentielles, soulignant que la place croissante des outils automatisés peut osciller « entre libération et aliénation des travailleurs », et qu’un déploiement mal encadré risque de réduire l’autonomie, d’appauvrir les relations de travail et de renforcer les mécanismes de contrôle. C’est ici que les responsables RH jouent un rôle clé. Les décisions qu’ils prendront dans les prochaines années influenceront autant la performance des organisations que la qualité de vie de celles et ceux qui y travaillent. L’expérience collaborateur évolue déjà rapidement, et l’arrivée de l’intelligence artificielle ne fait qu’amplifier cette dynamique.
L’IA : un formidable levier, mais aussi un nouveau point de fragilité
Des études montrent que l’automatisation peut effectivement fluidifier certains processus, mais qu’elle peut aussi transformer profondément le travail, parfois au détriment de l’autonomie ou du rythme soutenable. Le rapport ² 2025 de l’OCDE sur le management algorithmique souligne que ces systèmes peuvent améliorer la cohérence des décisions, mais qu’ils soulèvent aussi « des préoccupations concernant la perte d’autonomie des travailleurs et l’intensification du travail ».
Une note ³ de 2023 sur le management algorithmique publiée par BusinessEurope observe que l’usage croissant d’outils automatisés peut « conduire à une perte d’autonomie et à une intensification du travail » si leur déploiement n’est pas soigneusement encadré. Une analyse ⁴ récente publiée dans Revue Démocratie met en évidence que l’introduction de l’IA dans l’organisation du travail peut modifier « le rythme, la fragmentation et la pression ressentie », en particulier lorsque l’automatisation impose un tempo de travail moins maîtrisable.
Ces constats ne condamnent pas l’IA ; ils invitent plutôt à la nuance. Car d’autres travaux tels que ce rapport ⁵ de l’INRIA montrent que, lorsqu’elle est bien intégrée, l’IA peut libérer les équipes des tâches répétitives et leur offrir plus d’espace pour se concentrer sur ce qui les mobilise réellement. Nous sommes donc face à un paradoxe : jamais la technologie n’a eu autant de potentiel pour soutenir les humains et jamais elle n’a soulevé autant de questions sur ce qui rend le travail authentiquement humain.
Nous ne sommes plus dans une simple “transformation RH”
Pendant longtemps, “transformation” rimait avec “digitalisation”, “productivité”, “optimisation de process”. Mais les recherches récentes montrent que nous avons changé de nature de transformation : il ne s’agit plus seulement d’efficacité, mais de repenser la structure même du travail. Une étude ⁶ publiée en 2025 révèle que derrière les systèmes automatisés réside souvent une quantité importante de “travail invisible” : ajustements, contournements, corrections réalisés par les équipes pour que tout fonctionne réellement. Par exemple, l’étude 2025 ‘Beyond Task Performance’ montre que des niveaux élevés d’automatisation peuvent réduire le sentiment d’autonomie et d’engagement des salariés.
Ce constat interroge : l’automatisation reste-t-elle bénéfique si elle déplace simplement la charge vers les individus ? Les responsables RH deviennent ainsi les gardiens d’un équilibre délicat. Ils doivent conjuguer les impératifs légitimes d’efficience avec la compréhension fine des réalités humaines que la technologie ne peut pas entièrement capturer.
Une époque de décisions structurantes et profondément humaines
Ce qui rend le moment actuel si particulier, c’est que le design des organisations redevient un acte profondément humain, un véritable art de vivre le travail. Comme le rappelle Harjeet Khanduja, figure reconnue du leadership RH en Inde, les décisions éthiques ne sont jamais neutres : elles structurent la confiance, la culture et, à terme, la capacité d’une organisation à durer. Les choix technologiques, en particulier, façonnent autant la qualité humaine du travail que son efficacité.
Les années à venir demanderont donc aux leaders RH de faire des choix parfois subtils :
- Automatiser pour fluidifier, mais garder la capacité d’ajustement et l’empathie.
- Standardiser quand c’est utile, mais préserver l’initiative individuelle.
- Faciliter le travail sans effacer ce qui donne son sens : la relation, l’initiative, l’authenticité.
- Utiliser la technologie, sans la lui laisser prendre le contrôle total.
Une époque stimulante et une invitation à réinventer notre rapport au travail
Il serait facile de poser l’opposition entre technologie et humanité. Pourtant, les recherches comme les voix de leaders montrent qu’il s’agit avant tout de trouver un équilibre, une cohabitation intelligente entre ce que l’IA peut apporter et ce que l’humain doit préserver.
L’IA peut aider à accélérer, prévoir, alléger. L’humain peut apporter nuance, contextualisation, imagination, résilience face à l’imprévu. C’est à l’intersection des deux que résident les meilleures chances d’inventer des formes de travail plus durables, plus respectueuses, plus humaines. Les responsables RH ont aujourd’hui l’opportunité rare et précieuse de contribuer à bâtir des organisations où la technologie soutient les personnes, plutôt que de les soumettre à des logiques froides. C’est une responsabilité, mais c’est surtout une chance : celle de repenser le travail avec humanité, responsabilité et ambition.
Un moment décisif
Nous sommes à un moment unique : l’efficacité peut être renforcée, la créativité libérée , mais la qualité humaine du travail peut être fragilisée si l’on n’y veille pas. Les choix faits aujourd’hui détermineront si l’IA devient un allié du potentiel humain ou un cadre trop étroit, qui réduit l’autonomie. Cette tension n’est pas un frein, c’est une opportunité rare de repenser ce que le travail signifie, ce qu’il peut être. Et c’est probablement ce qui rend cette époque si importante pour la fonction RH : un moment de transformation, mais surtout de redéfinition de sens, de dignité, de respect.
Sources
1 https://www.conseil-ia-numerique.fr/files/archive/files/uploads/2022/HumainsMachines/CNNum_Humains_machines_Quelles_interactions_au_travail_2022.pdf
2 https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2025/02/algorithmic-management-in-the-workplace_3c84ed6d/287c13c4-en.pdf
3 https://www.businesseurope.eu/wp-content/uploads/2025/02/2023-12-13_algorithmic_management_-_policy_orientation_note-426-1.pdf
5 https://www.a-dgs.fr/Open/News/Info/document/3704.pdf?utm
6 https://arxiv.org/pdf/2505.04182
• BusinessEurope — Algorithmic management at work: Improving transparency to achieve more trust in AI (Policy Orientation Note, 13 Dec 2023)
• Conseil national du numérique (CNNum) — Humains & Machines : Quelles interactions au travail ? — Rapport 2022 (synthèse)
• AlgorithmWatch / International Trade Union Confederation (ITUC) — Algorithmic transparency and accountability in the world of work (2023 report)
• Algorithmic management in a work context — Jarrahi, Newlands, Lee & al. (2021), exploring how “algorithmic management” reshapes power, transparency and social structures at work
Majda Vincent 2025 Decembre
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