Le bien-être n’est pas un programme

D‘après mon expérience, ce qui détermine le bien-être des personnes au travail tient au détail de leurs journées ordinaires : la posture d’un manager, la qualité de l’attention entre collègues, la manière dont les personnes perçoivent le sens de leur travail et en mesurent l’impact. Ce sont ces innombrables petites interactions qui, en s’accumulant, façonnent l’expérience du travail.

La recherche sur le bien-être s’est considérablement développée ces dernières années, et elle tend à confirmer ce que j’ai observé dans la pratique.

Le bien-être au travail n’est pas comme un avantage ou une plateforme. Il naît de la manière dont le travail est vécu au quotidien : la qualité du management, la conception du travail, les relations que les personnes nouent, les retours qu’elles reçoivent et les occasions qui leur sont données de contribuer et de progresser. Les organisations créent du bien-être en créant les conditions qui permettent aux personnes de donner le meilleur d’elles-mêmes. Être dans une atmosphère sécurisante pour pouvoir donner pleinement de soi avec authenticité. C’est pourquoi le bien-être et la performance ne sont pas des priorités concurrentes. Les conditions qui aident les personnes à s’épanouir sont souvent celles qui permettent aux organisations de donner leur pleine mesure.

De nombreuses organisations consacrent un temps, une énergie et des ressources considérables au soutien du bien-être de leurs salariés. Pourtant, la tendance est souvent de se concentrer sur les conséquences d’un mal-être plutôt que sur les conditions qui, en amont, contribuent à le produire.

Le stress, le désengagement, l’épuisement professionnel et l’absentéisme sont de véritables défis. Mais ils sont souvent les symptômes de réalités organisationnelles plus profondes. L’expérience quotidienne du travail, la façon dont il est conçu, la manière dont les personnes sont managées, le fait qu’elles se sentent ou non soutenues, reconnues et en mesure de contribuer, jouent un rôle déterminant dans le bien-être comme dans la performance.

C’est pourquoi le bien-être ne peut être dissocié de la performance opérationnelle. Les conditions qui aident les personnes à se sentir soutenues, reconnues et capables de s’épanouir sont celles-là mêmes qui permettent aux organisations de donner leur pleine mesure.

Le bien-être n’est pas un programme qui se déroulerait en marge de l’activité. C’est le résultat de la manière dont les personnes vivent leur travail au quotidien.

Ce que montre la recherche

L’une des revues les plus complètes dont nous disposons aujourd’hui va dans ce sens. Les chercheurs du Wellbeing Research Centre de l’université d’Oxford, en collaboration avec le World Wellbeing Movement, ont passé en revue plus de trois mille études consacrées aux interventions en faveur du bien-être au travail afin d’établir ce qui fonctionne réellement.¹ Leur conclusion est peu flatteuse pour l’industrie du bien-être. Les avantages individuels (applications, ateliers de résilience, séances ponctuelles de pleine conscience) n’ont, à eux seuls, qu’un effet mesurable très limité. Une étude issue du même centre l’a vérifié directement. William Fleming a examiné 46 336 salariés répartis dans 233 organisations britanniques et près de quatre-vingt-dix dispositifs de bien-être différents : celles et ceux qui avaient participé à des interventions individuelles, telles que la pleine conscience, la formation à la résilience ou les applications de bien-être, ne s’en portaient pas mieux que les autres. La seule exception était le bénévolat.² Ce qui fait la différence se situe plus en amont : dans la charge de travail, l’autonomie, l’équité, la conception du poste, la qualité du management et le sentiment d’appartenance. Que le contenu d’un poste détermine la manière dont il est vécu est solidement établi. Hackman et Oldham ont montré, il y a plusieurs décennies, qu’un travail motive davantage lorsqu’il offre de la variété, de l’autonomie, un résultat visible et un feedback porteur de sens.³

Bien des programmes de bien-être peuvent être bien conçus. Ils n’en demeurent pas moins inefficaces lorsqu’ils s’adressent à l’individu tout en laissant intactes ces conditions sous-jacentes.

Le bien-être se construit jour après jour. La théorie des événements affectifs (Affective Events Theory) montre, depuis plusieurs décennies, que le ressenti au travail est avant tout façonné par l’accumulation de petits événements quotidiens : une réponse sèche, une réunion annulée, un délai trop serré. Avec le temps, ils s’additionnent et se sédimentent dans l’humeur, l’engagement et les comportements.⁴ Un grand geste isolé ne suffit guère à compenser une multitude de petits.

Dans sa forme la plus extrême, ce que de tels programmes laissent intact relève de ce que les psychologues appellent la déshumanisation mécaniste : l’indifférence ordinaire d’un système qui traite une personne comme une fonction interchangeable, appréciée pour son rendement et guère plus.⁵ Quand on se sent traité comme un simple outil, on s’épuise émotionnellement et on finit par se détacher de son travail.⁵

Lorsqu’une personne est épuisée par une charge de travail ingérable, des consignes floues et un manager qui ne lève jamais les yeux, une prestation de bien-être peut presque sembler insultante : nous avons remarqué que vous êtes en difficulté, et nous vous demandons de mieux la gérer.

Le bien-être se diffuse entre les personnes

La sécurité, la confiance et le sentiment d’être reconnu sont souvent considérés comme des suppléments accessoires. Dans le corps, ce sont pourtant des états physiques bien réels, aux conséquences bien réelles. Lorsqu’une personne perçoit une menace sociale, qu’il s’agisse d’être jugée, exclue, tenue à l’écart de l’information ou laissée à la merci d’un manager imprévisible, le cerveau réagit à peu près comme il le ferait face à d’autres menaces. Les travaux d’Amy Arnsten sur le stress montrent que même de courtes périodes de stress aigu affaiblissent le cortex préfrontal, la région du cerveau responsable de la mémoire de travail, du jugement et de la souplesse de la pensée.⁶ Nous pensons moins bien sous l’effet du stress, et nous sommes rarement au sommet de notre créativité.

Les travaux de David Rock sur le cerveau social en ont tiré des applications concrètes pour les organisations. Son modèle SCARF avance que le statut, la certitude, l’autonomie, le sentiment d’appartenance et l’équité sont vécus par le cerveau comme des enjeux sociaux majeurs, et que toute menace pesant sur eux peut affecter l’attention, la motivation et la performance.⁷ Un manager qui annonce une réorganisation sans la moindre préparation  crée, par exemple, un état d’esprit qui contrarie la performance même qu’il réclame.

Ces états circulent entre les personnes. La recherche sur la contagion émotionnelle est solidement établie : nous captons les états émotionnels les uns des autres, souvent sans nous en rendre compte, par le ton, l’expression et le rythme.⁸ Un responsable calme et attentif apaise une équipe. Un responsable anxieux la trouble tout aussi facilement. Le bien-être, en ce sens, est porté par les relations au sein d’une équipe, et son influence la plus déterminante reste, le plus souvent, le manager.

Le paradoxe du management

Si le bien-être se diffuse par les relations, et si le manager en est l’influence la plus forte, alors l’état du manager lui-même compte énormément. Il façonne les conditions dans lesquelles toute l’équipe travaille.

Gallup le mesure depuis des années. Environ soixante-dix pour cent de la variation de l’engagement d’une équipe est associée au manager.⁹ Les personnes que nous rendons le plus responsables du bien-être des autres comptent souvent parmi celles qui vont le moins bien. Ce n’est pas seulement une question de capacités individuelles. Les managers eux-mêmes évoluent au sein de systèmes, de structures et d’attentes qui déterminent ce qu’ils peuvent réellement accomplir.

Les données mondiales de Gallup montrent un engagement proche de son plus bas niveau depuis la pandémie, le recul le plus marqué touchant les managers.¹⁰ Des managers autrefois plus engagés que leurs équipes le sont aujourd’hui, en bien des endroits, moins qu’elles, et plus épuisés, pris entre les exigences de la direction et les besoins de leurs équipes, souvent investis de responsabilités élargies mais dotés de peu de marge pour changer la façon dont le travail s’organise.¹⁰

C’est, pour l’essentiel, une question de conditions. Le modèle « Exigences-Ressources au travail » (Job Demands–Resources, JD–R), qui prolonge les travaux antérieurs de Robert Karasek sur le modèle « demande-contrôle »,¹¹ en décrit bien le mécanisme : la tension s’installe lorsque les exigences sont élevées et que les ressources pour y faire face, soutien, autonomie, reconnaissance et équité, font défaut.¹² Les personnes peinent quand le travail est exigeant et que ces ressources manquent. Les recherches de Christina Maslach sur l’épuisement professionnel aboutissent à la même conclusion. Le burnout se comprend mieux comme le produit d’un environnement que comme une faiblesse personnelle.¹³

Un manager épuisé et sous pression aura souvent plus de mal à créer pour les autres un sentiment de calme et de sécurité. Même s’il pilote un programme de bien-être, ce qu’il transmet, c’est son propre état.

Pourquoi bien-être et performance vont de pair

Il est tentant de considérer le bien-être comme une attention bienveillante, une chose dont on s’occupe une fois le vrai travail accompli. Les données ne confortent pas cette vision, et le coût de cette négligence est physique. L’Organisation mondiale de la Santé a clairement énoncé ce qui est en jeu :

Il est temps de se concentrer sur l’effet néfaste que le travail peut avoir sur notre santé mentale. Le bien-être de l’individu est une raison suffisante pour agir, mais une mauvaise santé mentale peut aussi avoir un impact débilitant sur les performances et la productivité d’une personne.

Dr Tedros Adhanom Ghebreyesus, Directeur général de l’Organisation mondiale de la santé, 2022¹⁴

Agrégée sur près de deux cent mille personnes, la tension au travail, c’est-à-dire la combinaison d’exigences élevées et d’une faible latitude de décision, est associée à un risque accru de maladie coronarienne d’environ vingt-trois pour cent.¹⁵ Les longues heures de travail comportent leurs propres risques. L’OMS et l’OIT estiment que travailler cinquante-cinq heures ou plus par semaine augmente le risque d’accident vasculaire cérébral d’environ un tiers et celui de cardiopathie d’environ un sixième, et que les longues heures de travail ont contribué à quelque 745 000 décès par accident vasculaire cérébral et cardiopathie en une seule année.¹⁶ L’effet sur la santé mentale est tout aussi net : la tension au travail accroît le risque de dépression clinique, dans des proportions estimées entre un quart et trois quarts de plus selon la manière dont on la mesure.¹⁷ Un système nerveux maintenu sous pression cinquante heures par semaine ne récupère pas pleinement le temps d’un week-end.

Les conditions qui favorisent le bien-être sont celles dans lesquelles les personnes pensent,sont reconnues, considérées, contribuent, décident et travaillent bien. C’est pourquoi le bien-être et la performance sont si étroitement liés. Ce lien se retrouve dans les résultats des entreprises. L’analyse menée par De Neve, Kaats et Ward, à partir de millions de réponses de salariés, a établi que les organisations dont le bien-être des salariés est plus élevé tendent à surpasser leurs pairs en matière de rentabilité comme de rendement boursier.¹⁸

Avec son projet Aristote (Project Aristotle), Google a cherché à comprendre ce qui rendait ses meilleures équipes efficaces. Les chercheurs s’attendaient à trouver la réponse dans le talent, l’ancienneté ou la composition des personnalités. C’est en réalité la sécurité psychologique qui s’est révélée le facteur le plus prédictif : le fait de se sentir libre de prendre la parole, de poser des questions, d’admettre ses erreurs et de prendre des risques sans craindre l’humiliation.¹⁹ Amy Edmondson, qui a défini ce concept, a montré que c’est cette même sécurité qui permet aux équipes d’apprendre, de signaler tôt les problèmes et de s’adapter.²⁰ Le concept a des racines profondes. Dès 1990, William Kahn décrivait la sécurité psychologique comme l’une des conditions dont les personnes ont besoin pour s’investir pleinement dans leur travail.²¹

La théorie de l’autodétermination (Self-Determination Theory) va dans le même sens. Des décennies de recherches menées par Deci et Ryan montrent que les personnes donnent le meilleur d’elles-mêmes lorsque trois besoins sont satisfaits : l’autonomie, la compétence et le lien aux autres.²² Tels sont les fondements de la motivation. Lorsqu’ils manquent, les personnes se retirent. Une partie de ce que l’on nomme aujourd’hui le « quiet quitting » relève précisément de cela : un retrait mesuré de l’effort, de la part de celles et ceux qui ne se sentent plus en sécurité pour s’investir.

Les premiers travaux de Martin Seligman sur l’impuissance apprise ont montré qu’un manque répété de contrôle enseigne la passivité, et que cette passivité peut persister même après une amélioration des conditions.²³ Un travail qui prive du pouvoir d’agir, qui masque l’impact des personnes ou qui rend l’initiative vaine tend à la produire. Le salarié qui a cessé d’essayer a généralement appris qu’essayer ne changeait rien.

Une grande partie du coût est invisible. Certains chercheurs avancent que le présentéisme, lorsque les personnes sont physiquement présentes mais incapables de contribuer pleinement, pourrait réduire la productivité davantage que l’absence, parce qu’il est plus difficile à repérer et à traiter.²⁴ À ce coût économique s’ajoute un coût humain. Christophe Dejours a décrit la reconnaissance au travail comme le moyen par lequel nous confirmons notre propre compétence et notre valeur. Selon lui, lorsque la reconnaissance fait défaut et que les personnes sont traitées avant tout comme des instruments, elles peuvent commencer à douter de leur propre valeur.²⁵

Le sens et les relations comptent parmi les plus forts prédicteurs du bien-être dans les travaux ultérieurs de Seligman.²⁶ Si rien ne donne le sentiment que le travail compte, et si l’on a l’impression que personne ne remarque sa contribution, cela n’a rien d’étonnant.

Le bien-être est une condition de la performance, et nous l’avons trop souvent traité comme un coût plutôt que comme une capacité.

En pratique

Si le bien-être naît des relations, le leadership devient affaire de qualité d’attention portée aux moments ordinaires. L’intention compte ici. Les personnes perçoivent la différence entre une attention sincère et une attention jouée pour l’effet, et la seconde convainc rarement très longtemps. Ces comportements fonctionnent parce qu’ils sont sincères.

Concrètement, cela commence par l’attention : rester assez proche pour repérer les premiers signes avant qu’ils ne deviennent de vrais problèmes : le collaborateur performant devenu silencieux, l’équipe qui ne se contredit plus en réunion, le collègue dont les courriels arrivent tard dans la nuit. Remarquer ces signes suppose une proximité, et cette proximité suppose le choix de faire passer le soin avant la vitesse et la sincérité avant l’apparence, les jours où l’inverse serait plus facile.

Cela suppose de prendre soin des relations dans toute l’équipe, et pas seulement entre un manager et ses collaborateurs directs. Nous sommes plus connectés que jamais et, à bien des égards, plus seuls ; à peine trois salariés sur dix déclarent avoir un véritable ami au travail.²⁷ Ces liens participent du sentiment de sécurité d’une équipe, et les responsables les soutiennent en ménageant de la place pour les conversations imprévues, celles par lesquelles les personnes apprennent à se connaître.

Nous devons reconnaître les personnes d’une manière qu’elles puissent ressentir. Une reconnaissance précise, formulée au bon moment, signifiant que leur travail a été vu et qu’il comptait, vaut mieux que n’importe quelle récompense annuelle. C’est la confirmation quotidienne qu’une personne est plus qu’une fonction ou un job.

Tout est aussi dans la façon dont nous prenons des nouvelles, et à quelle fréquence. Une culture du feedback se construit à partir de conversations régulières et sans pression excessive, où chacun peut soulever une préoccupation, proposer une idée ou dire comment il vit son travail, bien avant qu’un entretien formel n’intervienne. C’est l’un des principaux moyens par lesquels les personnes en viennent à se sentir vues, et cela donne à l’organisation un signal précoce des problèmes tant qu’ils sont encore petits. Ces conversations reposent sur la sécurité. Les personnes sont sincères quand elles ont la certitude que la sincérité ne sera pas sanctionnée.

Le leadership opère à deux niveaux. Le premier est individuel. La relation entre un manager et un collaborateur est souvent l’une des influences les plus fortes sur l’engagement, la motivation et le bien-être. Les personnes ont besoin de managers qui écoutent, qui soutiennent leur développement, qui reconnaissent leur contribution et qui s’intéressent à leur réussite. Des managers qui donnent du feedback, challenge car gérer la performance, être courageux n’est pas antinomique avec le fait de prendre soin des équipes.

Le second est collectif. Les managers façonnent aussi l’environnement dans lequel une équipe travaille ensemble. Ils créent l’espace où les idées se partagent, où les préoccupations s’expriment et où des points de vue différents peuvent être entendus. Les personnes veulent contribuer. Elles veulent avoir un impact. Elles veulent des occasions d’apprendre, de progresser et de participer à quelque chose de plus grand qu’elles. Les équipes fonctionnent le mieux lorsque chacun sent que sa voix compte et qu’il peut influer sur le travail qui l’entoure.

Cela implique que les dirigeants incarnent eux-mêmes les limites qu’ils demandent aux autres de respecter. Un manager qui répond à ses courriels à toute heure, ne prend jamais de congés et fait de l’épuisement un signe d’engagement donne le ton à tout le monde. L’inverse est vrai aussi. De petits choix, parfois coûteux, faits dans l’intérêt des personnes portent leur propre message; rester en dehors d’une réunion pendant un jour de congé et la déléguer pour que l’équipe voie que le temps de repos est réel, retenir un message qui peut attendre lundi. Ces choix figurent rarement dans une stratégie de bien-être, et c’est pourtant là que le bien-être se décide. La culture, c’est ce que fait le leadership, non ce que dit le manuel.

Ce sont des compétences, et elles s’apprennent. L’Organisation mondiale de la santé place désormais la formation des managers au cœur de la protection de la santé mentale au travail¹⁴ et les processus qui l’entourent, la façon dont les charges de travail sont fixées, dont les décisions sont prises, dont le repos est préservé, peuvent être conçus pour la soutenir. C’est ainsi que le bien-être se concrétise : comme un ensemble de conditions qu’une organisation apprend à bâtir et à entretenir.

Nous sommes des personnes entières

Ce qui se passe au travail ne reste pas au travail. Un vaste ensemble de recherches sur le débordement (spillover) et la transmission (crossover) montre que la tension accumulée au travail suit les personnes jusque chez elles et affecte leurs partenaires et, de manière mesurable, leurs enfants.²⁸ Et, d’expérience, cela déborde sur le cercle proche — partenaire, famille ou entourage, selon la vie de chacun. Le mouvement s’opère aussi dans l’autre sens. Chacun arrive chaque jour en portant des choses venues de sa vie personnelle. Ce poids l’accompagne, qu’on le reconnaisse ou non. Un lieu de travail qui traite le travail et la vie comme deux mondes séparés laisse chacun gérer seul l’ensemble.

La sécurité qui permet à quelqu’un d’admettre une erreur est la même que celle qui lui permet de dire qu’il n’est pas au mieux cette semaine, et pourquoi. Une équipe où cela peut se dire, et où cela rencontre du soutien, est une équipe où les personnes se sentent bien. Ici, la même contagion joue en notre faveur. La confiance se diffuse aussi facilement que l’anxiété. Lorsque des collègues soutiennent l’un des leurs dans une période difficile, ou qu’un manager ajuste une charge de travail avant même qu’on le lui demande, tout le monde en profite.

Un choix quotidien

Si le bien-être est le résultat de la manière dont les personnes vivent leur travail, il ne peut être délégué à une plateforme ni réservé à une semaine de sensibilisation. Il se construit, ou s’érode, dans la conduite ordinaire de chaque journée : dans la façon dont les managers sont soutenus, dont le travail est conçu, dont on parle aux personnes et dont on les écoute, et dont les dirigeants se comportent quand personne ne regarde. Pour les organisations, cela signifie accorder autant d’attention à la manière dont le travail est conçu, aux moyens de soutenir les managers et aux modalités de fonctionnement des équipes qu’aux dispositifs de bien-être qu’elles proposent.

En un sens, c’est rassurant. Cela signifie que le bien-être est à notre portée. Il peut s’apprendre, se travailler et s’inscrire dans la façon dont une organisation fonctionne. Cela signifie aussi qu’il n’existe pas de raccourci, car les conditions qui permettent aux personnes d’aller bien sont celles-là mêmes qui leur permettent de donner le meilleur d’elles-mêmes. Prendre soin des personnes et attendre des résultats ne sont pas des objectifs concurrents. C’est un seul et même travail.

Tout se ramène donc à un choix, un choix que les dirigeants refont sans cesse : placer les besoins de nos équipes, et des managers qui les conduisent, au cœur de notre façon de travailler, et en faire le socle sur lequel tout le reste se construit.

Nos organisations sont comme de grands chênes : elles ne prospèrent que grâce au réseau de racines et d’échanges souterrains qui les relie. Ce n’est jamais l’arbre seul qui survit. Donner à chacun son espace est un équilibre de chaque jour. Le bien-être n’est pas un programme.C’est le résultat quotidien de la façon dont nous traitons les gens : comme des personnes, pas comme des fonctions.

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References

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