Travailler ensemble pour concevoir des métiers que nous aimerons aujourd’hui et demain.

En tant que managers et dirigeants, nous avons intuitivement compris depuis longtemps que lorsque les équipes sont consultées et impliquées, elles sont plus engagées. Ce qui m’a frappée ces dernières années, c’est à quel point la science vient confirmer cette intuition¹.

Pour celles et ceux qui suivent ce blog, vous savez que je m’intéresse de près à la manière dont l’IA transforme le travail pas seulement sur le plan technologique, mais aussi sur les plans cognitif, organisationnel et humain. Vous savez également que je me penche depuis quelque temps sur les théories et principes du work design, en particulier lorsqu’ils s’appliquent au travail de connaissance et au travail réel tel qu’il est vécu, et non tel qu’il est prescrit.

Comme je l’expliquais dans un article précédent, je suis de plus en plus convaincue que le work design, et plus spécifiquement le job crafting, offre une voie robuste et fondée sur les preuves pour déployer de nouvelles technologies et de nouveaux modes de fonctionnement, tout en maintenant les humains non seulement dans la boucle (human in the loop), mais, très clairement, comme architectes de la boucle¹³.

Mon hypothèse est que, dans un travail de plus en plus façonné par l’IA, le job crafting pourrait constituer l’un des leviers les plus pertinents d’apprentissage et d’adaptation face au rythme, à la complexité et à l’opacité des technologies. La formation change alors de rôle : elle prépare le terrain cognitif et éthique, tandis que l’adaptation se fait à travers la refonte du travail lui-même, portée par les salariés. Dans ce contexte, le job crafting renforce l’expertise adaptative, préparant les individus à l’avenir tout en soutenant leur motivation²⁷.

Lorsque de nouveaux outils ou de nouvelles pratiques apparaissent, nous avons souvent le réflexe de prescrire de la formation, comme si celle-ci constituait une baguette magique. On reçoit l’invitation, on assiste à la session, on valide le module, on réussit le quiz… puis l’on revient discrètement à sa manière habituelle de travailler. La recherche scientifique, y compris de très récente, suggère que ce réflexe conduit fréquemment à ce que l’on appelle le piège de la formation²⁴. Même de très grande qualité, la formation prise isolément peut échouer à modifier concrètement les pratiques de travail.

La performance durable ne se décrète pas à partir de processus prescrits ; elle se construit dans la capacité des personnes à ajuster le travail au plus près de la réalité.

Au-delà de la salle de classe : pourquoi la formation ne suffit pas

Alors que les capacités de l’IA générative et de l’IA agentique progressent à un rythme inédit, l’adaptation organisationnelle marque le pas. Ce décalage croissant contribue à expliquer le paradoxe de productivité que nous observons aujourd’hui : malgré des investissements massifs dans l’IA et l’upskilling, les gains de performance restent inégaux¹.

Le problème n’est pas un manque de compétences techniques.

Il s’agit d’un défaut d’intégration comportementale et organisationnelle.

Si des formations interactives de qualité peuvent être efficaces, leur impact mesurable n’apparaît que lorsqu’elles s’accompagnent de changements dans les workflows, les droits de décision et l’organisation du travail². Les analyses de l’OCDE montrent que la consultation et l’implication des salariés sont fortement associées à une adoption réussie de l’IA, en particulier par rapport à des approches centrées uniquement sur la formation³.

Une méta-analyse de la Banque mondiale, portant sur des centaines d’interventions de formation, montre que la formation isolée produit des changements comportementaux faibles et de courte durée, à moins qu’elle ne s’inscrive dans des structures organisationnelles favorables⁴.

Des recherches sectorielles confirment ce constat. Dans le domaine de la santé numérique, Greenhalgh et ses collègues ont observé que des médecins et infirmiers pourtant très qualifiés sous-utilisaient ou abandonnaient fréquemment de nouveaux outils numériques, non par manque de compétence ou de bonne volonté, mais parce que la formation reposait sur des workflows idéaux qui n’existaient pas dans la réalité du travail clinique. Le travail lui-même n’avait pas été repensé⁵. Ce phénomène est bien documenté dans la recherche : on attribue fréquemment la non-adoption à un déficit de connaissances, alors qu’elle relève le plus souvent de la conception du travail, de l’autonomie et du contexte d’usage.

Sciences comportementales et neurosciences : pourquoi savoir ne suffit pas

L’instruction passive ne conduit pas à un apprentissage durable. La théorie de la charge cognitive l’explique clairement : la mémoire de travail est très limitée, et lorsque l’information est délivrée trop rapidement ou de manière passive, elle la surcharge avant même de pouvoir être consolidée en mémoire à long terme⁶. La formation traditionnelle suppose implicitement que le cerveau est un récipient à remplir. Les neurosciences montrent au contraire qu’il s’agit d’un système de reconnaissance de patterns qui nécessite un engagement actif et une agentivité.

Les recherches sur l’apprentissage génératif montrent que lorsque les individus produisent, testent et structurent activement l’information par eux-mêmes, des réseaux neuronaux beaucoup plus étendus sont mobilisés⁷. Une large méta-analyse démontre que les méthodes d’apprentissage actif surpassent significativement l’instruction passive, tous domaines confondus⁸.

Nous en avons tous fait l’expérience. Lors de formations denses, l’attention décroît rapidement. Dans l’e-learning suivi seul, il reste peu de choses quelques jours plus tard. Ce n’est pas un manque de motivation : c’est biologique. Même si des experts de la formation trouvent d’excellents moyens pour rendre les dispositifs interactifs, rien n’est plus efficace que d’ancrer l’apprentissage dans le travail réel.

Les sciences comportementales apportent une dimension supplémentaire. Le Behaviour Change Wheel montre que le changement de comportement repose sur trois éléments : la capacité, l’opportunité et la motivation⁹. La formation en entreprise agit principalement sur la capacité, mais laisse souvent de côté l’opportunité et la motivation.

L’agentivité est déterminante. Les recherches en neuro-économie montrent que l’agentivité perçue et l’action auto-initiée sont associées à une valorisation neuronale plus élevée que celle des décisions imposées de l’extérieur¹⁰. Cela rejoint la loi de Hebb : un apprentissage durable requiert une activation répétée et significative, et non une simple exposition¹¹.

Comme l’exprimait Kurt Lewin, souvent considéré comme le père de la psychologie sociale moderne : « Le comportement est fonction de la personne et de l’environnement. »

Le job crafting : une autre manière de penser le travail

Dans la nature, la durabilité ne vient pas de la rigidité, mais de la capacité à s’ajuster en continu ; il en va de même dans le travail.

Introduit par Wrzesniewski et Dutton, le job crafting a marqué un tournant majeur dans la manière dont les psychologues conçoivent le travail¹³. Les emplois ne sont plus vus comme des entités fixes auxquelles les individus doivent s’adapter, mais comme des réalités façonnées activement par celles et ceux qui les exercent.

Le job crafting désigne les ajustements physiques et cognitifs que les individus apportent à leurs tâches, à leurs relations et au sens de leur travail, afin de mieux l’aligner avec leurs compétences, motivations et aspirations.

Il ne s’agit pas d’un appel à « inventer son métier ». Le crafting s’exerce dans des contraintes, mais de manière continue, à travers des micro-ajustements sur lesquels les organisations s’appuient déjà au quotidien.

Les neurosciences aident à comprendre pourquoi le job crafting est particulièrement puissant lors de périodes de transformation ou d’industrialisation de certains processus. Lorsque le travail est automatisé ou standardisé, les individus ressentent souvent une perte de contrôle, associée à des réponses de stress nuisant à l’apprentissage, à la motivation et à la performance. À l’inverse, lorsque les personnes disposent d’une latitude pour décider comment le temps, l’attention et la capacité cognitive libérés sont redéployés, le cerveau attribue une valeur plus élevée au travail accompli.

Les recherches sur la valorisation neuronale montrent que le sentiment d’avoir influencé une décision ou un résultat renforce l’engagement et la persévérance, tandis que l’action répétée et porteuse de sens consolide l’apprentissage au niveau neuronal. Le job crafting restaure précisément ce sentiment d’agentivité là où l’automatisation risque de l’éroder : les individus ne sont plus de simples exécutants de workflows industrialisés, mais redeviennent des contributeurs actifs à la création de valeur.

Les données disponibles ne suggèrent pas que le job crafting remplace la conception structurelle ou la gouvernance. Il fonctionne comme un mécanisme critique d’adaptation lorsque la conception formelle ne peut plus suivre le rythme du travail réel. Dans des environnements rapides et complexes, le cadre est posé au centre, mais l’adaptation au sein même du flux de l’activité.

Quand l’IA devient agentique, l’humain doit entrer en agentivité

Nous passons rapidement d’outils statiques à des assistants génératifs, puis à des systèmes de plus en plus agentiques, capables de raisonner, de planifier et d’exécuter de manière autonome¹⁷¹⁸. Dans ce contexte, les humains ne peuvent plus se contenter d’une formation opérationnelle traditionnelle pour « utiliser » des systèmes qui, par définition, opèrent seuls.

Le job crafting devient alors un chaînon essentiel. Les recherches montrent que les salariés s’adaptent à l’IA principalement en redéfinissant leurs rôles, et non en suivant des workflows prescrits¹⁹. Le crafting médie la relation entre l’adoption de l’IA et performance²⁰, tandis que l’implication des utilisateurs dans la manière dont l’IA est déployée prédit l’adoption bien mieux que la formation seule²¹.

Au niveau des tâches, les individus décident ce qui peut être délégué à des agents, construisant un véritable task–AI fit²². Au niveau relationnel, la collaboration s’étend à des agents non humains²³. Au niveau cognitif, l’identité professionnelle est redéfinie à mesure que l’IA prend en charge l’exécution routinière²⁴, ce qui permet de préserver le sens du travail²⁵.

De la formation au design du travail et à la culture

Pour identifier les bonnes solutions technologiques, il faut accepter d’expérimenter collectivement, de manière intentionnelle, et d’assumer que certaines expérimentations mèneront à la décision de ne pas utiliser l’IA dans certains cas. Les systèmes d’IA produisent des probabilités, non des certitudes ; c’est pourquoi une approche systémique doit précéder toute généralisation.

Les équipes sont capables de résoudre ces problèmes si elles disposent de l’espace nécessaire pour le faire. Offrir aux salariés des opportunités de développer une expertise adaptative en résolvant de nouveaux problèmes, en expérimentant dans un cadre sécurisé, en confrontant des hypothèses et en les révisant — est l’un des moyens les plus efficaces de préparer les compétences du futur²⁷.

C’est ici que la culture devient décisive. Créer les conditions de l’expérimentation, du sense-making et du jugement éthique constitue un rôle central des fonctions RH et managériales. Les RH soutiennent la transformation culturelle en aidant les équipes à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les outils, et en renforçant la pensée systémique, l’esprit critique et le raisonnement éthique. C’est précisément là que la formation conserve toute sa valeur : non pas pour enseigner des outils, mais pour développer des méta-compétences. La formation prépare le terrain. Le job crafting rend l’apprentissage réel.

Le job crafting comme levier de leadership et de transformation RH

Dans des équipes hybrides et distribuées, travaillant à travers les fuseaux horaires, avec des collègues humains et des agents d’IA, le crafting relationnel repose sur la motivation, la confiance et la sécurité psychologique. L’enjeu n’est pas de devenir plus mécaniques, mais plutôt plus humains.

Lorsque les individus ressentent une perte de contrôle, le stress s’installe durablement. Le manque d’agentivité et l’incertitude déclenchent une réponse de stress qui dégrade la performance, accélère l’épuisement et freine l’apprentissage. Les personnes qui se sentent menacées ou contraintes cessent d’expérimenter et de contribuer pleinement ; elles se replient sur une logique de conformité et de survie à court terme.

C’est précisément là que les équipes RH ont un rôle essentiel à jouer. En façonnant les conditions de travail, autonomie, sécurité psychologique, clarté de la finalité, elles permettent aux individus de passer de la défense à l’agentivité, de la fatigue à l’engagement, et de la conformité à une contribution pleinement assumée. La formation, lorsqu’elle est bien pensée, peut soutenir ce mouvement.

Comme l’avait montré Enid Mumford il y a plusieurs décennies, la participation à la conception des systèmes de travail est un facteur clé de l’adoption²⁸. Le soutien à l’autonomie prédit l’intention comportementale au-delà de la seule compétence²⁹³⁰. Le job crafting s’inscrit dans la continuité des idiosyncratic deals, qui renforcent la motivation lorsqu’ils sont alignés sur les objectifs de l’organisation³¹.

Le basculement est clair : du top-down au bottom-up, de la standardisation à l’ajustement contextualisé, de l’instruction à l’activation, de la conformité à l’expertise adaptative.

Créer les conditions de l’agentivité

Accorder de l’autonomie ne suffit pas. Pour que le job crafting fonctionne comme un véritable mécanisme d’adaptation, les organisations doivent créer activement les conditions culturelles qui rendent l’initiative possible, légitime et durable.

Les recherches montrent constamment que des environnements perçus comme contrôlants, opaques ou punitifs réduisent l’effort discrétionnaire et favorisent l’évitement du risque plutôt que l’apprentissage. À l’inverse, des environnements perçus comme psychologiquement sûrs et prévisibles dans leur réponse à l’expérimentation encouragent les comportements nécessaires à l’adaptation.

Du point de vue des neurosciences, cette distinction est centrale. Sous la menace ou la perte de contrôle, le cerveau privilégie la protection à court terme, au détriment de l’exploration et de la créativité. Lorsque l’agentivité et la reconnaissance sont présentes, l’effort est valorisé différemment : les actions auto-initiées renforcent l’engagement et la persévérance.

Créer les conditions du job crafting, c’est donc : donner du temps pour réfléchir au travail réel, légitimer l’expérimentation à petite échelle, reconnaître explicitement les initiatives qui améliorent la conception du travail, et définir des cadres clairs qui guident sans prescrire.

Le rôle du leadership et des RH n’est pas de concevoir chaque solution, mais d’être les architectes des conditions dans lesquelles les solutions peuvent émerger du travail lui-même.

Réflexion finale

Dans les organisations que j’ai accompagnées au fil des transformations, un constat revient systématiquement : les personnes craftent déjà leur travail lorsqu’on leur en laisse l’espace, et résistent lorsque cet espace disparaît ou lorsque la peur de se tromper s’installe.

Les équipes résilientes, engagées et riches en expertise adaptative seront celles qui sauront façonner et aimer les métiers de demain.

L’humain n’est pas un rouage dans la boucle.

L’humain est l’architecte de la boucle.

Références

¹ The Adecco Group – Global Workforce of the Future 2025

² Hefner et al. (2023)

³ OECD (2023)

⁴ World Bank (2018)

⁵ Greenhalgh et al. (2023)

⁶ Sweller, J. (2019)

⁷ Fiorella, L., & Mayer, R. E. (2023)

⁸ Freeman et al. (2014)

⁹ Michie et al. (2011)

¹⁰ Montague et al. (2012)

¹¹ Hebb, D. O. (1949)

¹² Lewin, K. (1936). Principles of Topological Psychology. McGraw-Hill

¹³ Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001)

¹⁴ Tims, M., & Bakker, A. B. (2010)

¹⁵ Grant, A. M., & Parker, S. K. (2009)

¹⁶ Slemp, G. R., & Vella-Brodrick, D. A. (2013). The Job Crafting Questionnaire. International Journal of Wellbeing

¹⁷ Sapkota et al. (2025)

¹⁸ Pishali et al. (2025)

¹⁹ Meyer et al. (2025)

²⁰ Liu et al. (2025)

²¹ Van den Broek et al. (2024)

²² Liu et al. (2024)

²³ Pishali et al. (2025)

²⁴ Yang (2025)

²⁵ Geldenhuys et al. (2020)

²⁶ Hatano, G., & Inagaki, K. (2003)

²⁷ Mumford, E. (1983)

²⁸ Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2020)

²⁹ Zhang et al. (2023)

³⁰ Hornung et al. (2010)